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            企業(yè)“熵減”:雖然痛苦,但前途光明

            http://rrsmdh.cn    中國寧波網(wǎng)2019/09/19 08:59稿源:寧波日報

              《熵減:華為活力之源》

              華為大學(xué) 著

              中信出版社

              2019年7月

              企業(yè)“熵減”:雖然痛苦,但前途光明

              朱晨凱

              熵和熵減,都是物理學(xué)概念。熵被用來度量系統(tǒng)的混亂程度,熵增就是混亂無效增加,導(dǎo)致系統(tǒng)功能減弱;熵減就是系統(tǒng)功能增強(qiáng)。在企業(yè)發(fā)展過程中,熵增是必然趨勢。管理要做的只有一件事情,就是對抗熵增的趨勢,或者說盡量減少熵,即增加企業(yè)的生命力。

              在華為,熵的概念貫穿于任正非管理思想之中。任正非認(rèn)為,所有的管理、經(jīng)營行為就是為了達(dá)到一個目的——防止組織生命力的衰減,抵擋組織從有序趨于無序,避免組織逐漸走向混沌,直到死亡。華為創(chuàng)立30余年來,從管理哲學(xué)闡述到各項政策制定,包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才管理等方面,提倡與外界積極開展物質(zhì)、能量、信息交換的開放精神,不斷通過多勞多得、破格提拔、人員流動、簡化管理來打破平衡態(tài),促使公司實現(xiàn)熵減,克服隊伍超穩(wěn)態(tài)、流程冗長、組織臃腫、協(xié)同復(fù)雜等大企業(yè)病,激發(fā)活力,走向持續(xù)興旺。

              任正非在本書序言里寫到:熵減的過程是痛苦的,但前途是光明的。水從青藏高原流到大海,是能量釋放的過程,一路歡歌笑語,遇山繞過去,遇洼地填成湖,絕不爭斗。若流到大海再不回來,人類社會就死了。當(dāng)我們用水泵把水抽到高處時,用外力恢復(fù)它的能量,這個熵減過程多么痛苦呀!水泵葉片飛速地旋轉(zhuǎn),狠狠擊打著水,把水打向高處,你聽到過水在管子里的呻吟嗎?我聽見過:“媽媽我不學(xué)鋼琴呀!”“我想多睡一會。”“媽媽痛,好痛呀!我不要讓葉片舅舅打我呀!我做作業(yè)了。”

              人的熵減就是這樣。從幼兒園、小學(xué)、中學(xué)到讀本科、碩士、博士,好不容易畢業(yè)了,又要接受職場考核。熵減的過程十分痛苦,但結(jié)果總是光明的。從小就不學(xué)習(xí),不努力,熵增的結(jié)果是痛苦的,想重來一次,但沒有來生。人和自然界,因為都有能量轉(zhuǎn)換,才能增加勢能,才使人類社會這么美好。

              華為能有今天的發(fā)展,任正非開創(chuàng)性的管理思想和戰(zhàn)略起著決定性的作用,他也是國內(nèi)較早把熵的概念引到企業(yè)管理中并系統(tǒng)闡述的企業(yè)家。本書是華為公司繼《價值為綱》《以奮斗者為本》《以客戶為中心》三本內(nèi)訓(xùn)教材之后,又一本對外公開的員工內(nèi)訓(xùn)教材。閱讀本書,可以幫助讀者讀懂任正非華為管理哲學(xué)的核心框架,具備相當(dāng)高的參考價值。

              【精彩書摘】

              ■為什么方向只能大致正確,而組織必須充滿活力

              一個公司要在自己的漫漫征途中,沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的,但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。

              我們都不是先知,無論是我們的生活,還是我們從事的事業(yè),我們大部分時候都是以史為鑒,也就是用倒視鏡來預(yù)測未來,怎么可能方向絕對正確?一個公司做到方向大致正確,其實是件非常不容易的事情:王安不能看到PC機(jī)替代小型機(jī)的大致方向而倒閉;柯達(dá)不能看到數(shù)字技術(shù)對膠卷全面替代的大致方向而衰落;Nokia手機(jī)王國不能看到iPhone代表的智能手機(jī)大致方向而轟然倒地;微軟一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎,直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上!

              方向不能保證完全正確,最多只能大致正確,甚至有的階段還會出現(xiàn)偏差,但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利。在這個過程中,組織充滿活力就分外關(guān)鍵。

              做事業(yè)就像舞龍,龍頭要抬起來,這就是方向,大致要正確;更重要的是隨后龍身子要舞動起來,要有力,整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。戰(zhàn)術(shù)有千百條,頭一條就是肯打,離開了肯打,其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮,天花亂墜,離開了肯打,一切皆空。成功最大的敵人,不是沒有機(jī)會,而是沒有立刻行動。

              對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說,立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。

              面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性,優(yōu)秀指揮員必備兩大要素,這兩大要素在和平時期一個也看不出來,但在戰(zhàn)爭時期是絕對管用。第一,即便在最黑暗的時刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼;第二,敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣。對于優(yōu)秀指揮員個人,前者是智慧,后者是勇氣;對于組織來說,前者是大致方向要正確,后者就是組織要充滿活力。

              ■企業(yè)作為商業(yè)組織,最重大的變革是業(yè)務(wù)變革

              歷史總是在重復(fù)自己。在倒下的成功大公司里面,從來不缺乏洞察與新知(活性因子),可惜它們沒有成為決策與行動,沒能自糾自救。

              變革無力癥,本質(zhì)是喪失自我批判的能力。企業(yè)作為商業(yè)組織,最重大的變革是業(yè)務(wù)變革,特別是二三十年遇到一次的產(chǎn)業(yè)周期變革。傳統(tǒng)大公司在面對業(yè)務(wù)變革時,會遭遇一系列來自內(nèi)部的風(fēng)險挑戰(zhàn)和阻力:

              首先是投資風(fēng)險。一方面守著高收益、低風(fēng)險的傳統(tǒng)業(yè)務(wù);同時,面對高風(fēng)險、收益不確定的新業(yè)務(wù)。在這種情況下,決策者有很大的壓力。對策是投資決策層要長期堅持思想上的艱苦奮斗,持續(xù)保持業(yè)界洞察,敢于決斷,并通過嫻熟掌控投資組合管理的理論實踐來平衡好“成長與風(fēng)險”。

              其次是權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險。為什么工業(yè)革命以來,每個大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右?不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過50年才能被發(fā)明出來,而是要等壓制新生事物的一代人老去,新產(chǎn)業(yè)才能成長起來。大公司的高管和專家大多數(shù)是從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成長起來的,對于新業(yè)務(wù)未必都有深刻的洞察和知識更新,新業(yè)務(wù)也必然引發(fā)新的權(quán)力分配,這導(dǎo)致公司原有的思想話語權(quán)、決策權(quán)的重新調(diào)整。對策是重大業(yè)務(wù)變革是一把手工程,培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)力,最新案例就是微軟,還有GE、SIEMENS的數(shù)字化。

              第三是物質(zhì)利益分配風(fēng)險。從投資預(yù)算、人力編制、考核激勵等各方面,都可能存在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的爭奪,背后是不同的利益群體。對策是盡可能在經(jīng)營好的時候主動變革,用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來投新業(yè)務(wù),并采用差異化的考核,逐步將資源向新業(yè)務(wù)傾斜配置。

              第四是就業(yè)安全感。企業(yè)要積極推動“換腦”,以緩解“換人”引發(fā)的對隊伍的沖擊;但換人仍不可避免,必然有些人會因為思想和技能跟不上而被邊緣化,走人。對策是積極建設(shè)好內(nèi)部人才市場、訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制等;妥善處理員工關(guān)系,合理付出一些裁員的補(bǔ)償。

              以上四個因素,是傳統(tǒng)大公司擁抱新業(yè)務(wù)的內(nèi)部挑戰(zhàn)和對策考慮。

              ■文化如果深入人心,80%的管理動作都可以取消

              企業(yè)是商業(yè)組織,文化這種似乎虛無縹緲的東西,到底對企業(yè)的商業(yè)成功有什么貢獻(xiàn)?

              解答是:管理系統(tǒng)包括關(guān)系和節(jié)點。如果上下、左右、內(nèi)外、前后等各種關(guān)系之間建立相互理解信任,如果每個崗位上的員工都被激發(fā)出做好工作的內(nèi)驅(qū)力,80%的管理動作都可以取消,內(nèi)部交易成本大大降低。

              這就可以解釋,為什么當(dāng)華為還是一個小公司的時候,其流程、組織都不健全,但是卻充滿活力,在積極高效地創(chuàng)造商業(yè)成功,這就是文化的力量,隊伍的精氣神。

              文化一旦淪喪,管理就會叢生,成本顯著增加。繁瑣管理,表現(xiàn)為冗長僵化的流程,疊床架屋的組織,幾十個上百個評審點,PPT滿天飛,匯報匯報再匯報就是不決策,決策了一層層選擇性執(zhí)行、扭曲執(zhí)行,于是又派生出類別繁多的管控機(jī)構(gòu)……

              內(nèi)部管理變得日趨復(fù)雜,往往意味著文化出現(xiàn)了問題,相互的信任、發(fā)自內(nèi)心的事業(yè)追求在削弱。企業(yè)為了彌補(bǔ)信任的缺位,就增加更多的管理動作,而這些管理動作如果設(shè)計不當(dāng),可能會進(jìn)一步削弱相互信任,把內(nèi)驅(qū)力、事業(yè)心變成考核驅(qū)動,沒有激勵就不干活,不監(jiān)管就違規(guī),責(zé)任權(quán)力的碎片化……如此陷入惡性循環(huán)。

              文化是能量場,呈同心圓放射狀展開。隨著企業(yè)規(guī)模增大,文化的邊緣影響力隨距離增加而弱化。無形的文化作用力弱化后,只好靠各種有形的管理機(jī)制來強(qiáng)拉維系,管理動作越多,成本越高,效率越低。所謂大企業(yè)病,就是這么來的。

              事業(yè)激發(fā)事業(yè)心。企業(yè)愿景落到每個員工,就是讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己的工作有意義。走進(jìn)松山湖的制造總部,不由看見一條醒目的標(biāo)語:你每天都在造世界上最好的手機(jī)。這就是工作的意義。受意義驅(qū)動的人,才有工匠精神,才能造出精品。

              用新的眼光審視我們在工業(yè)時代產(chǎn)生的管理體系,保留有用的,揚(yáng)棄過時的?茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)革命了,人員、組織、社會等各方面從價值訴求到技能提升都在進(jìn)步,管理也必須與時俱進(jìn)。步槍時代的戰(zhàn)爭思想無法打贏坦克戰(zhàn);坦克時代的戰(zhàn)爭思想無法打贏航母戰(zhàn)。

            編輯: 朱晨凱
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