組織學習“短板”：學習與積累失衡
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在內(nèi)部分享知識的有效途徑也比較多，按比例排列依次為：管理者向員工傳授(75.8%)、將經(jīng)驗變成制度流程(55.8%)、開正式經(jīng)驗交流會(48.1%)、員工之間非正式交流(35.1%)、將經(jīng)驗形成課程用于培訓(27%)、內(nèi)部刊物交流(17.7%)、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)交流(11.2%)。這說明：企業(yè)內(nèi)部分享知識，主要采用管理者向員工傳授和經(jīng)驗交流等傳統(tǒng)途徑，而類似互聯(lián)網(wǎng)交流和內(nèi)部刊物等現(xiàn)代和規(guī)范的方式有待進一步加強(見表5)。 此外，本刊注意到：本土企業(yè)(特別是國企)與外企在從內(nèi)部獲取知識的途徑上也構(gòu)成了一個有趣的對比：在將“經(jīng)驗”變成“制度流程”及“課程培訓”兩項上，外企都明顯強于本土企業(yè)，特別是國企。
而我們關注這兩組數(shù)據(jù)，在于它們恰恰是企業(yè)通過組織學習實現(xiàn)知識管理從而將流動的知識“固化”為組織財富的重要途徑。當我們每每苦于在研發(fā)與管理上都缺少原創(chuàng)而受制于人時，殊不知我們應首先自問：我們原有的實踐收獲，又有多少沉淀積累下來了？！如果我們在“學習”時總是轟轟烈烈(見表5中61%的國企重視“正式經(jīng)驗交流會”)，而對于“積累”卻興味索然，那與“狗熊掰棒子”有何差異？其背后，難道不是那種只重表面文章而輕切實有用的“傳統(tǒng)思維”在作祟嗎？
學習，絕不能是為了學習。
(本文數(shù)據(jù)引自中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)——《2006·中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告》)
責任編輯：劉宏君
彼得·圣吉再評“學習型組織”
去年我在北大接受采訪時，有人說自己的機構(gòu)已經(jīng)是學習型組織了，而我認為：我走過的那么多國家里，包括美國在內(nèi)，任何一個組織，如果它號稱自己是學習型組織的話，我就非常有把握地講它不是學習型組織。
學習型組織建設過程就是一個不斷延續(xù)下去的一個過程，人們當然會有標準判斷自己在建立學習型組織過程中做得好，還是不好，但是不會有什么專門的工具判斷你到底是不是一個學習型組織。所以說，作為一個學習型組織，其實就像做一個人一樣，就像我們?nèi)艘惠呑右叩倪^程一樣：我們走得越遠，我們前面的路越長。
學習型組織今后發(fā)展的趨勢是什么？我想說很重要的一點，就是發(fā)展人，進而發(fā)展組織，這是必然的一種發(fā)展趨勢。尤其是在你認識到組織是由人組成的系統(tǒng)，組織是一個活的系統(tǒng)的時候，你會發(fā)現(xiàn)人們的關注點會進一步擴大，不僅僅是關注一個組織，而是從組織關注到組織以外的東西。當人類從最早關注技術，進而關注到生產(chǎn)發(fā)展環(huán)境，以及可持續(xù)發(fā)展影響的時候，你可以很明顯地看到：人們的關注點，從一小點，進而進一步擴大。但是人們的關注點也許不僅僅只是可持續(xù)發(fā)展環(huán)境的問題，他們還可以關注得更大，以致關注到整個人類系統(tǒng)。
(以上摘編自彼得·圣吉在此次調(diào)查報告發(fā)布會上的演講)
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